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培训治理篇|培训治理者要解决的第一个问题:培训的目的

发布时间:2021-09-19 06:53 作者:全球体育官网 点击: 【 字体:

本文摘要:作为一名培训治理者,你要面临的第一个问题是:什么是培训事情的目的?如果你不清楚目的,你将无法导向正确的彼岸。一、培训的目的是什么呢?是生长员工的能力,还是使员工尽快胜任事情?这两个谜底看似没什么区别,即员工的能力提升到一定水平,自然就能胜任事情了。而实际上,这两个谜底有很大的区别,即第二个谜底中有“尽快”两个字,这两个字才是培训体系的设计理念,才是学习路径图方法论所追求的目的。 为了界说这个目的,美国培训治理学界用了20多年的时间。

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作为一名培训治理者,你要面临的第一个问题是:什么是培训事情的目的?如果你不清楚目的,你将无法导向正确的彼岸。一、培训的目的是什么呢?是生长员工的能力,还是使员工尽快胜任事情?这两个谜底看似没什么区别,即员工的能力提升到一定水平,自然就能胜任事情了。而实际上,这两个谜底有很大的区别,即第二个谜底中有“尽快”两个字,这两个字才是培训体系的设计理念,才是学习路径图方法论所追求的目的。

为了界说这个目的,美国培训治理学界用了20多年的时间。二、从入职到胜任我将在后面一部门的章节,详细论述如何通过提供一个结构化的学习方案,提升员工学习的效率,使其以最快的速度提升能力,从而尽快尽早地胜任事情任务,为企业缔造价值。

我们把一名新员工从入职开始到独立胜任事情为止,分成三个阶段:第一阶段,员工需要接受培训和适应情况,暂时不能胜任事情任务,不能为企业缔造价值。此时,员工对企业的孝敬减去企业给他的待遇,效果是负数,也就是说,企业是亏的。另外,如果员工已经上岗(特别是治理人员),不光不能缔造价值,由于其事情的低效、以及决议的失误,还增加了时间、人工和物料的成本,抵消了其他员工缔造的价值。可以说,此时员工在为企业做“负孝敬”,这种状态连续的时间越长,企业的损失越大。

第二阶段,员工能够胜任一部门事情、或者熟练水平到达了一定水平。此时,员工的孝敬与企业的人力资源投资持平,到达了盈亏平衡点。同时,由于员工的孝敬从负数酿成0,因此不再抵消其他员工的孝敬,或者拉别人的后腿,从这个角度来看,员工开始有了“孝敬”。第三阶段,员工胜任事情任务、小我私家孝敬大于小我私家所得,企业的人力资源投资开始有了回报。

三、培训的作用,就是要压缩第一阶段所占的时间,尽早迈入回报期。所以企业培训的目的是员工能否尽快胜任事情,而非能否胜任事情。因为只要给予足够多的时间和资源,员工胜任事情是早晚的事。

可是,在竞争情况下,利润一方面来自于增收,另一方面则来自于节约成本,包罗时间和资金的成本。因此,“尽快”这两个字是关键,时间和资源的泯灭意味着竞争优势的丧失。

四、请暂时忘掉基于能力模型培训体系的事从1996年开始,GE公司的首席学习官JimWilliams在大量实验的基础上,证明晰“基于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出,能力模型(或胜任力模型)的功效是把一个公司或岗位所需的能力素质显性化、结构化,即告诉我们该公司或岗位所需要的能力素质是什么,可是,在接纳什么样的学习计谋来生长能力方面,能力模型的作用是有限的,甚至是误导的。JimWilliams通过在GE内部的实验,以及对IBM等其它公司学习计谋的视察后发现,根据能力模型的指引,对能力举行划分造就的方法是低效的,即每次以一个单独的能力为主题对员工举行培训,最后依赖员工自觉地整合学习内容,转化并应用到事情中的方法是低效的;而以典型事情任务做为培训的主题,即每次以执行一个事情任务作为学习目的,把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。

与此同时,美国认知心理学家WellesleyRFoshay,KennethH.Silber,以及MichaelB.Stelnicki等人也得出了同样的结论。他们认为,能力素质模型是结构化的知识(DeclarativeKnowledge),不是流程性的知识(ProceduralKnowledge)。简朴地讲,能力模型可以回覆我们什么能力是所需要的(Whatcompetenciesarerequired?),但不能告诉我们如何造就这种能力(Howtodevelopandachievethem?)。

因此,“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都是完全错误的设计理念。好比,“相同技巧”是一项能力。

如果以“相同技巧”为主题,对员工举行培训,然后依靠员工自己去理论联系实际,自觉地把所学的相同技巧联合事情任务加以应用,并最终促进事情任务的完成,只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示,只有7.5%的人具备这种学以致用的能力。这种“基于能力模型构建培训体系”的实践,不光泯灭了大量的时间和资源,没有到达“尽快”的尺度,而且因为无法操作三级和四级的培训评估,对于是否到达了学习目的也无从验证。

多数情况下,完成一个事情任务需要同时具备几项能力。好比,“客户造访”是一项任务,需要销售人员同时展现产物知识、表达技巧、谈判技巧、人际相同、商业意识等能力。

原来,在获得能力数据方面,应该从能力模型中找到直接的信息,可是,现在多数能力模型仅仅是针对公司或岗位能力的整体概述,而非针对某一详细事情任务的能力形貌,使用者难以判断完成某一详细事情任务所需要的能力及水平。另外,在执行任务时,多项能力是一个统一的整体,必须同时获得展现,而不是被依次展现。

案例2把这些能力逐一分散出来举行单独的培训,偏离了能力展现的特点和情景。同时,单一能力的培训课程大多具有通用性的特点,与详细事情任务的联合水平较低,因而增加了员工学以致用的难度,因此,案例2的培训计谋一定是低效的。

依据JimWilliams的方法,以事情任务自己即《客户造访》作为培训课程的名称和目的,把产物知识、表达技巧等能力联合客户造访的任务流程,设计到培训课程里,以学员在竣事培训后,是否能力独立、自信、少问、无错地执行客户造访任务为评估尺度,就克服了《表达技巧》《人际相同》等以单一能力为内容的培训课程的局限性,大幅度提高了通用能力与详细任务的切合度,降低了员工学以致用的难度。在Award-WinningSales学习路径图设计中,Williams以销售人员是否能够独立或者与人互助执行一系列的事情任务为造就目的,设计了任务模型(ProficiencyModel),并以销售人员从零开始,直到能够独立完成这些任务的习得时间作为丈量培训事情效率的唯一指标。实践证明,这一设计理念大幅提高了学习的效率,加速了人才发展的程序。

能力只有依托于执行事情任务才气得以生长,同时,能力是否获得了生长,也必须通过事情任务的完成情况来证明。任务模型实现了能力造就的有效性和培训评估的可行性,克服了能力模型的局限,因此,JimWilliams提出,以任务模型为基础构建培训体系才是培训的必由之路。综上所述:1. 培训事情的目的首先是使员工尽快胜任事情;2. 因此,培训体系一定要基于任务模型去构建才是有效的。


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